100%在盈利增長，100%在生命建立
Cranberry Village 位於加拿大安大略省科靈伍德市(Collingwood) 喬治亞灣南岸 (Georgian Bay)，是集住宅和度假酒店於一身的建築計劃，為不同的訪客和家庭提供住宿和休閒度假設施。住宅部分，設計舒適和時尚的居所出售給家庭或退休人士作為他們的第二個家；度假酒店方面，分為Living Stone Golf Resort 和Living Water Resort & Spa，提供不同康樂和消閒設施，包括酒店套房，spa，泳池、餐廳、宴會廳、網球場、高爾夫球場和遊船碼頭等。 (http://www.livingwaterresort.com/)
Living Water Resorts有高至五百名員工 (下載公司組織結構圖)，每年訪客超過十萬人次。創辦人羅國威先生(Larry Law) 是香港人，1984 年移民加拿大多倫多，從事地產開發。羅先生曾經在美國唸建築工程，熟悉設計及建築，在多倫多興建了數千住宅。1992 年，羅國威先生與家人遊歷科靈伍德市，被那裡優美的環境吸引，於是決心將它買下來，將它發展成可作居住和度假的度假村。
「公司在1992 年以一千七百萬加幣買下Cranberry Village，當時對我來說只是一個副業，多個項目的其中一個，但這項目卻啟發了我建立社區的構思。三代同堂，老人家帶著子女和孫兒，這種群體服侍很有意思。」
採取穩建的發展模式
基於這個遠象，羅先生逐步把Cranberry Village 發展成一個具規模的度假村，可建成近二千個房子的地段。1992 年Cranberry Village 只有八十間酒店房間，1994 年増建四十四間排屋，2002 年再增建四十二個單位，其中包括開放式單位、一房套房及兩房套房，組成了Club Cranberry Complex。到了2007 年，首個湖畔度假酒店落成，增建多四十個單位，提供開放式、一房及兩房套房，這是Living Water Resort & Spa 的第一期。
Living Water Resort & Spa 是Cranberry Village 的重點發展項目。羅先生採取了穩建的發展模式，每隔三至四年興建一期，共分六期發展，現已建成三期。第一期(2007年)投放了二千萬加幣，第二期(2011 年)投放了二千五百萬加幣，第三期(2014 年)的投放資金增至四千萬加幣。
推廣關愛的營商計劃
羅先生和太太的願望，是為所有客戶、度假酒店會員以及職工團隊建立一個歡樂及關愛的社群。「我期望能創建一個推廣關愛及憐恤的平台，感染他人對社會有貢獻，活出更有意義的人生。透過這個結合建築及社區發展的地產項目，建立和諧互助的領導團隊，啟發員工以愛心、真誠和公義，追求卓越，祝福到訪的客人及當地的社群。」
羅先生過往十分著重金錢和名利的價值，但一件事件扭轉了他的價值取向。「2001年，在我處於事業高峰之際，前任太太因癌症離世，我開始明白金錢並不能買到一切。」2002 年羅先生歸信基督教，生命有很大的改變，他改變了過往的管理哲學，從以金錢為本改為以人為本的管理模式。
以人為本，以心去管理
以前他看到員工表現失當，他會當面指責；現在他會關心，問他是否有困擾的事情，能為他做什麼？羅先生表示：「我們不是管理工作，而是管理人事，要顧及別人的心境和家庭背景。」
「我從前最出名的口號是：『你應將你的個人感受擱置一旁，因為你是受薪工作的。』如今我才發現這句話是行不通的，如果員工昨晚跟太太或子女爭吵，心情不會好，因此我需要關懷他。」羅先生如今實踐對員工全人關懷，他強調：「我們不是以職銜去管理，我們是以心去管理。」
羅先生認為，在企業中實踐以人為本的價值是可行的，當僱員明白到老闆全心全意為他們好，他們會更投入工作，並將這個價值觀發揮到每一個顧客身上，讓顧客感受到企業的真誠和關愛。
局部性持有計劃，轉危為機
羅先生的發展計劃並不是一帆風順的，當發展Living Water Resort 第一期時，2008年便遇上金融風暴，羅先生當時面對很大財務危機，銀行卻在這時候收緊貸款政策。雖然過去二十多年來，羅先生與兩間銀行關係良好；但在金融風暴下，銀行作出政策改變，於是拒絕了羅先生的貸款申請。羅先生每個月要墊支過百萬薪金，這對羅先生打擊很大，他和太太只能以信心和禱告去面對困境。
就在Living Water Resort 面臨崩盤的日子，有同事建議羅先生改變經營模式，引進「分式產權持有計劃」(fractional ownership scheme)。事實證明這產品十分成功，並拯救了整個Living Water Resort 發展計劃。
什麼是「分式產權持有計劃」？就是興建酒店時，發展商擁有部分業權，同時預留一部分酒店房間向外界放賣。這是一個比較具突破性的計劃，典型酒店的商業模式，都是自己興建，自己全權擁有，或發展商全權擁有、再委託酒店業公司代為管理，往往投資很大，風險很高；但採用了「分式產權持有計劃」發展模式，便能夠與買家分擔風險，可以照顧酒店長遠的財政狀況。
Living Water Resort 的第一期，原是由羅先生全權擁有，後把五成業權向外界出售。到了發展第二期，便把七成業權是向外界出售，Living Water Resort 團隊負責管理，並向投資者收取管理費。第三期亦採取類似模式去營運，並以Living Stone Golf Resort 及其他一切設施支持及配合。
分時享用，度假投資並重
此外，羅先生亦採用「分時享用」(timeshare)的方式，向旅客分享酒店居住使用權。「分時享用」是旅遊業慣常採用的生意模式。羅先生表示：「如果旅客每年會用二千元旅遊，銷售策略便是以五十年為期，向旅客售賣每年二千元Living Water Resort 的『局部性擁有權』。『局部性擁有權』是名義上擁有一星期的居住權，持有人不但擁有居住權，更可以享用Living Water Resort 的所有設施，或選擇到世界各地五千多個不同度假村，享用服務。」
「分式產權」是集度假與投資概念於一身的的營銷計劃，旅客不但可以在指定時段在Living Water Resort 度假，更可以透過Living Water Resort 轉租給其他旅客使用，而Living Water Resort 則收取管理費。
Living Water Resort 第一期虧損約一百萬，但採取了「分式產權持有計劃」之後，在第二期便開始有盈利；到了第三期，盈利更逐步上升。
企業誠信的重要
Living Water Resort 銷售成功，除了因為採用「分式產權持有計劃」，更重要的是Living Stone Golf Resort 在過去與顧客建立了良好的關係，所以初期「分式產權持有計劃」的銷售對象會集中於現有「分時享用」(timeshare)的顧客。
羅先生表示：「現時『分時享用』的會員接近一萬人，是依靠二十多年累積起的互信關係。誠信都是千錘百鍊建立起來的，有了信任關係，便能做好。這與一般市場營銷手法十分不同，我們的成功率能達到14%，即每接觸一百個人，有十四個人會買這裡的會籍。」
因為有這樣高的購買率，Living Water Resort 不用花太多金錢作宣傳推廣，Living Water Resort 的邊際利潤便因此提高。由此可見，重視企業的誠信與聲譽，其實對營商十分有利。顧客會因為信賴企業，願意成為企業的長期消費者。
業務發展全面，比美同行
羅先生認為，酒店企業要發展成功，取決於三方面的能力，就是銷售能力(sales ability) 、產品能力(product quality) 以及酒店營運能力(hotel operation efficiency)。Living Water Resort 這三方面能力都齊備，加上得天獨厚的地理環境(location) ，其他同業對手便較難競爭。
Living Water Resort 不是沒有強大的競爭對手，但據羅先生分析，很多大型酒店的營運能力都很高，但他們名下的團隊未必懂得做「分時享用」；相反做「分時享用」的團隊，又未必懂得經營酒店或建築項目，因為這屬於不同的範疇。然而，Living Water Resorts 卻懂得各個領域，不同團隊能夠互相合作，因此在組織方面能配合得宜。
此外，Living Water Resort 管理架構精簡，屬中型公司，在管理上較著重本地化，並聘用本地專才，因此Living Water Resort 能夠做到上傳下達、暢通無阻。雖然大型酒店的資源配套各方面都優勝，但分部與總部距離太遠，要通過很多階梯來管理營商計劃；由撥款以至任何大小事，差不多需要六、七個人才能作出批核，很難適應當地的狀況。
行公義，好憐憫的公司文化
羅先生是一位虔誠的基督徒， 他把基督教的價值觀應用和實踐在Living Water Resort。他的從商座右銘是來自《聖經》〈彌迦書〉，就是「行公義、好憐憫，存謙卑的心，與上帝同行」。
羅先生認為企業不止於賺取利潤，更要好好照顧員工和顧客的需要。他十分關心員工的生活所需，視員工如家人一樣。Living Water Resort 一位兼職廚師曾因事請假一個月，原先害怕在酒店最繁忙時間請假會失去工作，但因著上司的明白和體諒，他深受感動，回到崗位後更加努力投入工作。如今這位廚師已成為Living Water Resort 的重要廚師之一。所以，企業實踐「好憐憫」，員工會更有歸屬感，更願意投入工作。
行公義，企業信譽很重要
至於「行公義」，羅先生分享了一個真實故事，話說Living Water Resort 要聘請一位副總裁，其後這位副總裁引薦了他的舊同事成為另一名副總裁。
可惜的是，這位已上任的副總裁品行不端正，與公司女性經理搭上。於是外間更有人批評Living Water Resort 空談仁義道德，容許高層亂攪男女關係。為了「行公義」，羅先生打算解僱他。
要解僱這位副總裁，羅先生不是沒有擔心的。第一，過去的經驗告訴他，每次要解僱高層人員，公司的業績必然會受到沖激、會下跌；第二，另一位副總裁仍未上任，當他知道這個消息，或許會打消聘任的念頭，公司便同一時間失去兩位高層。
但羅先生認為，如果不去處理，會引致公司信譽破產。「公司不能只看重金錢上短期的成果，更要顧及公司長遠的發展，堅守公司的管理文化。結果那位未到任的副總裁，雖然事前聽到很多抹黑羅先生的謠傳，但最終仍願意到Living Water Resort 了解事情。
經過與羅先生三小時的會議，他作了獨立的分析判斷。最後，他決定留下來；現在更成為羅先生一位最得力的高級行政人員，「分式產權持有計劃」便是由他成功推動。
聖經原則、慈愛與邏輯並重
故此，羅先生從中學習到，做決策不是要用人的謀算，而是要排列優先次序：第一，這是否合乎聖經原則？第二，我們是否帶著慈愛憐憫的心？第三，是否合乎邏輯常理？
因為羅先生重誠信，情理兼備，很多員工都表示，他們十分享受參與Living Water Resort 的工作，認為能夠與羅先生共事是一份光榮。
Living Water Resort 營運副總裁Don Buckle 從事營運管理工作接近三十年，他眼見不少公司都只著重控制成本及增加收益利潤，然而Living Water Resort 的目標卻視人的價值同樣重要，他表示：「公司有一個300%的目標：100%在盈利增長，100%在生命建立，100%在幫助打造和諧健康的社區。」
慷慨施贈文化，足跡遍外邦
羅先生更在公司大力推動「慷慨施贈文化」，鼓勵員工投入工作之餘，努力服侍社群，從事各種服侍社區的工作。羅先生更成立「關顧委員會」(Caring Committee)，授權營運副總裁、執行副總裁及人事部管理這委員會，推動和實踐「慷慨施贈文
化」。而在對人的服侍當中，實踐個人的生命信念。
Living Water Resort 是當地大型戶外嘉年華Elvis Festival (「貓王」皮禮士利節) 的主要贊助商，每年超過100 名藝術家會雲集科靈伍德市，參與為期數天的演唱會及比賽，讓超過三萬名觀眾享受其中。透過這個活動，Living Water Resort 的員工可以親身服侍科靈伍德市的居民，也讓居民和社區團體可以親身感受Living Water Resort 奉行的關愛價值觀。
此外，Living Water Resort 每年聖誕都為超過三百名貧窮人士提供一頓美味的聖誕晚餐，Living Water Resort 會與當地十二間教會合作，並鼓勵員工自願參與。很多員工都表示，這是一個非常感人的活動；體驗過後，他們更願意參與社區的關懷活動，神的名亦得到高舉。
Living Water Resort 更與當地的學院合作，每年暑假，來自印度、中國和其他各地的學生，會參加Living Water Resort 的暑期實習。透過培訓與實習，他們深切體驗到Living Water Resort 的關愛文化，知道仁愛與商業可以並行；將來回到自己的國家，便會把Living Water Resort 的價值觀傳揚開去。
除了本地的慈善工作，Living Water Resort 更在巴拉圭與當地教會合作，拓展社會企業。巴拉圭有不少人無父無母，由祖母或外祖母照顧孫兒；更有很多人失業，要離鄉別井，到阿根廷找工作。羅先生發現在當地養豬有利可圖，便為鄉民成立人民公社，給鄉民金錢買豬、養豬、種菜，創造就業機會。
2016 年，羅先生更在巴拉圭興建孤兒之家，給無家可歸的兒童居住。每個兒童每月需四十美元維持生活，羅先生便在公司發起募捐，鼓勵Living Water Resort 的員工以不記名方式作捐獻，支持這些孤兒。每個員工都有份參加，體驗施比受更為有福。此外，巴拉圭學生們坐巴士回校，需要一至兩個小時，一個月更需要動用六十五美元，十分昂貴。計算過後，羅先生決定為學生興建大學生宿舍，租金只是每月六十五美元，預計將來會有盈利。這是在海外投資的社會企業之一，藉此為當地兒童及青少年提供良好教育，更重要的是培養他們擁有良好的品格，而全部盈利將撥作當地發展慈善服務之用。
用人講求誠信與品格
在管理和聘請員工方面，羅先生奉行4C 原則。何謂4C 原則？就是品格(Character)、配搭(Chemistry)、能力(Competence) (以上來自Bill Hybels 牧師) 和關愛(Caring)。羅先生認為：「一個人是否好員工，必須看他的誠信，是否有好的品格？能否與團隊合作？另外，必然要有崗位要求的技能，以及能否與公司同步，認同公司使命，以建立歡樂和關愛的社區為己任。」
羅先生分享，工作的目的有四個不同層次。最基本是為了報酬；其次，是為了興趣和熱誠；第三，是為了得到他人的尊敬和信服，能夠影響他人、有人跟隨；第四層次最高，就是在工作裏，按照神的計劃來事奉祂。羅先生希望在Living Water Resort，為員工締造一個關愛和支持的工作環境，讓員工發現不同層次的工作意義。
重視員工培訓，設立成長小組
羅先生亦非常重視員工培訓，他會邀請不同人士到公司進行培訓。John Hull 是John Maxwell 組織Equip 的CEO，他提供的培訓有兩個版本，一個版本是引經據典，引用《聖經》章節對基督徒說話；另一個版本內容是一樣，卻沒有引用《聖經》，針對普羅大眾，希望他們覺得有用。
羅先生更集合不同企業的營商者和高層管理人員，成立成長小組。他深深明白在生意上有很多重大艱難的決定，做老闆或公司總裁，是孤單的，不容易與人分享，但在這個小組內便能做到彼此支持。這個小組，除了羅先生，全部都是白人，但基於背景和信念相同，大家彼此支持、肝膽相照。
啟發好的人生意義
很多公司來到Living Water Resort 舉辦年度計劃及培訓，每每感覺到這裡設施環境的不同，這裡的天與水、大自然的環境都能夠成為他們的生命啟迪；更重要的，是經歷到這裡員工的真誠友愛，讓他們明白到生活中其實可以實踐關愛。
一位美國訪客，他變賣公司後，獲得了數百萬元財富；他曾患癌，現已康復。但過去四年，他對人生感到一片迷茫，不知如何走下去。他來到Living Water Resort，是想思索如何走人生下半場。他在酒店巧遇羅先生，大家傾談了四十五分鐘，其後羅先生邀請他參加第二天的成長小組聚會，他就從新得力。他離開時告訴羅先生，他巳找到下半生的人生方向。
舉辦領袖研討會，建立領袖發展文化
Living Water Resort 每年會用Leadercast 舉辦領袖發展培訓，每年由十位高度認受性的講者主講，透過人造衞星發送到不同地方，超過十萬人和超過五十個國家參加。羅先生視這個培訓計劃不只是一門生意，而是把好的文化帶到本地社區，更最重要的是公司的領袖也可以參加，為公司建立領袖發展的好文化。羅先生也邀請科靈伍德市的市長、議員、地方官員及其他公司主管一起參加，希望對他們產生微妙的影響，能共同發展社區文化。
羅先生期望Living Water Resort 的關愛文化，能夠傳揚至世界每一個角落；並透過管理層與員工的共同努力，把Living Water Resort 打造成一間模範公司，間接把科靈伍德市打造成為一個模範城鎮。羅先生更重視的，是啟發所有人活出生命的意義：「上天不是要我們做任何豐高偉績，或者任何大事，祂最希望通過我們的營商，能夠與神與人建立親密和諧關係。」
靈活變通，闖出企業高峰
話說回來，Living Water Resort 的發展計劃，可說是神的安排。羅先生表示，Living Water Resort 有一幅很大的地，他本來打算賣掉套現，但因為買家反悔，只好收回自用，並發展成如今頗具規模的Living Water Resort。「今天那幅地的地價升值了很多，這完全不是我的精明策劃。」羅先生相信，冥冥中主宰自有計劃，不是靠他的眼光和預測。
羅先生是一個很謙虛的人，Living Water Resort 的成功，當然是神的安排，但不能抹殺的，是羅先生堅毅的決心、穩建的發展模式、用人唯德、在公司建立貫徹的關愛文化，這些也是促成Living Water Resort 成功的關鍵要素，亦是與神同工同行的好見証。
2009 年Living Water Resort 第一期興建完成，卻沒有如預期中達到收支平衡，很多公司領袖或許早已判斷計劃失敗，但羅先生卻沒有放棄，他開明地吸納下屬的意見，靈活改變營商模式，以「分式產權持有計劃」的方式銷售酒店業權，結果大獲成功。
未來Living Water Resort 會興建第四至六期，會繼續增建酒店房間，並會加大宴會廳，讓Living Water Resort 成為一間更完備的酒店、成為一個可以鼓勵人心的領袖培訓平台，啟發人自省向善，對世界及周圍的人實踐關愛，並作美好貢獻，發揮上帝和人的真善美。